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Diese 6 Fakten über Selbstorganisation und Führung musst du wissen.

Posted by Verena Przybyla -

Erfahre in diesem Blogpost welche sechs Fakten du über Selbstorganisation und Führung in der VUCA Welt* wissen musst.
Dieser Blogbeitrag entstand im Gespräch mit Prof. Dr. Andreas Aulinger, Dekan der Fakultät und außerdem Direktor des IOM – Institut für Organisation und Management Berlin.

*Eine VUCA-Welt ist geprägt von Volatilität (zunehmende Häufigkeit, Geschwindigkeit und Reichweite von Veränderungen), Unsicherheit (abnehmende Möglichkeit, Ereignisse und Entwicklungen vorauszusagen), Complexity / Komplexität (zunehmende Anzahl relevanter Variablen, deren Wirkungsweise aufeinander nicht berechenbar ist) und Ambiguität (zunehmende Viel- und Mehrdeutigkeit von Informationen).

Aktuelle Trends wie Digitalisierung und Globalisierung verändern die Welt und zwingen Unternehmen, sich anzupassen. Um in der sogenannten VUCA-Welt (Fußnote 1) erfolgreich zu bestehen, müssen Unternehmen auch die interne Organisation verändern. Warum? Weil klassische hierarchische Strukturen (neben einigen Vorteilen bei stabilen Bedingungen) ein paar entscheidende Nachteile bei Innovationen und Veränderungen haben: sie sind schwerfällig, zeitraubend, begünstigen Silodenken und erschweren Eigeninitiative, Kreativität sowie die Übernahme von Verantwortung.

Aus diesem Grund erproben nahezu alle „Global Player“ agile Managementmethoden, zum Beispiel Scrum oder Kanban, oft in eigenständigen „Business Units“, Arbeitsgruppen oder Teams. Eines ihrer wesentlichen Grundprinzipien dabei ist die Selbstorganisation. Doch ist Selbstorganisation nicht ein „alter Hut“? Schon seit Jahrzehnten erwarten Manager von ihren Mitarbeitern, dass diese mitdenken und eigenständig arbeiten. Es lohnt sich also, den Begriff Selbstorganisation zu hinterfragen.

1 Welche Art der Selbstorganisation in einer VUCA-Welt nicht ausreicht

In allen uns bekannten Unternehmen haben Mitarbeiter Rechte und Pflichten zur individuellen Selbstorganisation. Typisch dafür sind die weit verbreiteten Methoden des Management by Objectives (MbO) und des Management by Exceptions (MbE). Beide Methoden sehen vor, dass Mitarbeiter den Weg der Aufgabenerfüllung selbst wählen, also selbstorganisiert handeln. Diese uns allen bestens vertraute Art der Selbstorganisation reicht aber nicht aus, um in der VUCA-Welt zu bestehen. Zur Klärung nennen wir die individuelle Selbstorganisation „Selbstorganisation 1.0“. (Fußnote 2)

2 Kollektive Selbstorganisation

Im Gegensatz zur individuellen Selbstorganisation steht die kollektive Selbstorganisation. Dabei werden verschiedene organisatorischen Befugnisse an eine Arbeitsgruppe oder ein Team übertragen, in welchen die Mitglieder dann kollektiv entscheiden, wer welche Aufgaben übernimmt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie man sich intern abstimmt. Das Team regelt also autonom, wie es die Prozesse seiner Zusammenarbeit organisiert, bevor auf dieser Grundlage jedes einzelne Teammitglied seine individuelle Selbstorganisation startet. Diese kollektive Selbstorganisation 2.0 ist in der Realität (noch) weit weniger häufig anzutreffen. Aus unserer Sicht befinden sich aber eine Vielzahl von Unternehmen aktuell an dieser „Absprungstelle“.

Der Sprung von Selbstorganisation 1.0 zu Selbstorganisation 2.0 steht für eine beträchtliche Ausweitung von Befugnissen an das Team. Selbstorganisation 2.0 verändert zwar die Rolle von Führungskräften in klassischen Hierarchien, aber wir beobachten, dass viele Unternehmen inzwischen Wege ausprobieren, beide Managementformen parallel zu praktizieren. (Fußnote 3)

3 Selbstorganisation wo und mit wem?

Gegenüber der Fremdorganisation („wenige organisieren vollständig die Arbeit für alle anderen“) bietet kollektive Selbstorganisation nicht generell und in allen Abteilungen Vorteile. In allen Unternehmen wird es weiterhin Bereiche geben, in denen Arbeitsaufträge sinnvollerweise angewiesen und nach klaren Regeln und Standards umgesetzt werden müssen. Vorteile entfaltet kollektive Selbstorganisation aber in Bereichen, wo Kreativität, Gestaltung und situative Problemlösung gefragt sind.

Nicht nur sind die Aufgaben im Unternehmen unterschiedlicher Art, auch die Menschen in einem Unternehmen sind es. Es gibt – grob vereinfacht – Umsetzer und Gestalter. Würde man Umsetzer in ein sich selbst organisierendes Team setzen, wären diese Mitarbeiter mit den zugehörigen Herausforderungen womöglich schnell überfordert. Andersherum haben Gestalter bei einem Zuviel an Fremdorganisation häufig Probleme, weil sie für ihre Arbeitserfüllung „Freiräume“ benötigen.

4 Selbstorganisation ist nicht Anarchie

Der Sprung von Selbstorganisation 1.0 auf Selbstorganisation 2.0 bedeutet zwar einen Abbau von klassischer Hierarchie, aber nicht deren Ende. Auch Selbstorganisation 2.0 ist noch mit hierarchischen Strukturen und Fremdorganisation (von außen) kombiniert. Zum Beispiel gibt es immer eine Führungskraft, die dem Team die Befugnis zur Selbstorganisation überträgt – und im Falle ihres Scheiterns – auch wieder entziehen kann. In der Weiterentwicklung Selbstorganisation 3.0 wird diese Fremdorganisation auf ein Minimum reduziert. Aber auch Selbstorganisation 3.0 arbeitet nicht ohne Hierarchien. Der zentrale Unterschied liegt darin, dass hier nicht mehr einzelne Menschen anderen Menschen disziplinarisch vorgesetzt sind („Personenhierarchien“), sondern dass in Selbstorganisation 3.0 einzelne Teams anderen Teams hierarchisch unter- und übergeordnet werden („Teamhierarchien“ oder „Kreishierarchien“). Nicht nur fachliche und organisatorische Entscheidungen, sondern beispielsweise Personalentscheidungen werden kollektiv im Team getroffen. (Fußnote 4)

5 Selbstorganisation ist kein Selbstläufer

Kollektive Selbstorganisation ist mit großen Herausforderungen sowie erheblichen Zwängen verbunden und nicht selten wünschen sich Mitarbeiter in gewissen Phasen einen „richtigen“ Chef zurück. Als Mitarbeiter verbringt man sehr viel Zeit mit vielen Kollegen. Man muss sich ins Team einordnen und methodisch diszipliniert arbeiten können. Kollektive Selbstorganisation verläuft normalerweise nicht konfliktfrei. In jedem neu formierten Team finden bestimmte Muster von Gruppendynamik statt, die das Gelingen der Teamarbeit gefährden können. Teammitglieder müssen aus diesem Grund entweder selbst sehr erfahren in gruppendynamischen Prozessen sein und sich quasi selbst „am eigenen Schopf“ aus den Konfliktfallen ziehen können. Andernfalls sollte das Team von einem erfahrenen „Teamentwickler“ begleitet werden.

Das Anforderungsprofil an Führungskräfte von selbst organisierten Teams unterscheidet sich erheblich vom Anforderungsprofil an Führungskräfte, die selbst organisierte Mitarbeiter führen. Damit die neue Form der Zusammenarbeit gelingen kann, muss ein relevanter Teil der Arbeit in die Befähigung der Teammitglieder und in die Begleitung des Teams investiert werden. Es entsteht ein hoher Bedarf an Coaching und Moderation. Dieser Steuerungsaufwand ist nicht geringer als in einer Top-Down-Organisation, sondern anderer Art und er fällt an anderen Stellen an.

Selbstorganisation ist daher auch nicht effizienter als Fremdorganisation, aber sie erhöht in der VUCA-Welt die Wahrscheinlichkeit, zu effektiveren Lösungen zu kommen. (Fußnote 5)

6 Wofür Selbstorganisation gut ist

In einem sich selbst organisierenden Team entfällt die Machtdistanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die in hierarchischen Organisationen oft verhindert, dass Meinungen klar und offen zum Ausdruck gebracht werden. Selbstorganisation fördert den Mut zur eigenen Meinung.

Selbstorganisation (und das gilt schon für Selbstorganisation 1.0) ist die Voraussetzung für viele Menschen des Typs „Gestalter“, dauerhaft Motivation zu entwickeln. Je klarer dabei ist, welche Aufgabe ein Team hat, desto größeren Nutzen zieht das Unternehmen daraus. Selbstorganisation erfordert – und fördert – soziale Kompetenzen und ist „nebenbei“ ein intensives Persönlichkeitstraining für alle Teammitglieder.

In klassischen Hierarchien treten oft Machtkämpfe zutage, denn Hierarchiestufen gilt es zu erklimmen oder zu verteidigen. Machtkämpfe aber kosten Kraft, Zeit und sie lenken von den „eigentlichen“ Aufgaben ab.

Selbstorganisation erzeugt (neben der eigentlichen Arbeitsleistung) kontinuierlich Sekundäreffekte, da sich das Team ständig mit seinen Arbeitsprozessen und den Rahmenbedingungen befasst. Hierdurch entspannt sich im Unternehmen der Umgang mit Veränderungen. Veränderungen werden weniger als Bedrohung wahrgenommen als dies in klassischen Organisationsformen der Fall ist. Solange Veränderung als Bedrohung verstanden wird, kann eine Organisation nicht agil arbeiten.

Lessons learned:

Selbstorganisation ab der Stufe 2.0 ist mit Anstrengung verbunden, weil Bekanntes verlernt und Neues gelernt werden muss. Der Lohn ist aber nicht nur eine gesteigerte Wahrscheinlichkeit, in der VUCA-Welt zu überleben. Der Lohn kann auch in einer menschlich sehr reifen Form der Zusammenarbeit liegen, die der Ausbau der kollektiven Selbstorganisation mit sich bringt.

(1) Eine VUCA-Welt ist geprägt von Volatilität (zunehmende Häufigkeit, Geschwindigkeit und Reichweite von Veränderungen), Unsicherheit (abnehmende Möglichkeit, Ereignisse und Entwicklungen vorauszusagen), Complexity / Komplexität (zunehmende Anzahl relevanter Variablen, deren Wirkungsweise aufeinander nicht berechenbar ist) und Ambiguität (zunehmende Viel- und Mehrdeutigkeit von Informationen).
(2) Vgl. Aulinger A. (2017): Selbstorganisation – ein Organisationsprinzip für Agilität“, Whitepaper am IOM Institut für Organisation und Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin, Berlin.
(3) Aulinger definiert in seinem Whitepaper auch die Stufen der Selbstorganisation 3.0 und Selbstorganisation 4.0.
(4) Vgl. Aulinger A. (2017): Selbstorganisation – ein Organisationsprinzip für Agilität“, Whitepaper am IOM Institut für Organisation und Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin, Berlin.
(5) Vgl. Aulinger A. (2017): Selbstorganisation – ein Organisationsprinzip für Agilität“, Whitepaper am IOM Institut für Organisation und Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin,Berlin.

Posted by Verena Przybyla
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